«Творчество ценится во многих организациях, особенно в таких местах, как Google, который занимается творческими продуктами», — сказала Красикова. «В организации любого типа лидер призван выдвигать полезные, новые идеи. Естественно, сотрудники несут и эту ответственность».Ее первоклассное исследование лидерства показало, что неэффективные или оскорбительные лидеры создают стрессовые ситуации для своих сотрудников, унижая их перед другими, играя в фаворитов или не давая своим подчиненным должной оценки их работы.
«Когда вы чувствуете стресс, вы чувствуете себя беспомощным, и ваша продуктивность и творческие способности снижаются», — сказала она. «Часто это исходит от лидера. Например, вы можете приходить на работу, не зная, что вы должны делать, потому что получаете противоречивые ожидания от вашего непосредственного руководителя или начальника. Решение — четкие роли и коммуникация».Поскольку ее область, научное сообщество, так сосредоточено на творческом подходе к исследованиям, она и ее коллеги Лей Хуанг из Обернского университета и Донг Лю из Технологического института Джорджии решили изучить, что делает творческого лидера таким эффективным.
«Когда лидеры уверены, что могут создавать творческие результаты, их подчиненные становятся более креативными», — сказала она. «Это так просто. Но как вы вообще создаете эту среду?»Обычно творческие лидеры обладают надлежащим опытом для реализации своих идей.
В результате они более уверены в себе. Кроме того, лидеры становятся более уверенными в своем творчестве, когда это признается высшим руководством.
Но что удивило Красикову, так это то, что креативность и уверенность лидера заразительны.«Одним из факторов является сила позитивного мышления», — сказала она. «Лидеры могут вселить в своих подчиненных уверенность и креативность, просто подав пример сами».
Красикова также подчеркнула важность качественных межличностных отношений между руководителями и подчиненными с упором на доверие, лояльность и взаимное профессиональное уважение.«Когда у уверенного в себе и творческого лидера хорошие отношения с подчиненными, это еще сильнее влияет на творческий потенциал подчиненных», — сказала она. «Креативность процветает в благоприятной среде, где у лидеров и подчиненных есть хорошие межличностные отношения.
В такой среде подчиненные приложат все усилия для лидера, не ожидая ничего взамен, потому что у них хорошие отношения. Они могут зависеть друг от друга, потому что доверяют друг с другом."
Однако, когда лидер не уверен в себе или не проявляет творческих способностей, возникает эффект просачивания, и сотрудники чувствуют себя менее уверенными в своих собственных способностях к творчеству.Красикова надеется, что ее исследование поможет работодателям нанимать руководителей не только с надлежащим опытом, но и уверенных в себе и способных формировать прочные и позитивные рабочие отношения.
«Лидерство — очень сложное явление», — сказала она. «Дело не в том, рождаются ли лидеры или становятся ими, а в том, как они используют свои навыки, когда они занимают эту должность».