В статье «Перспектива», опубликованной в выпуске «Медицинского журнала Новой Англии» от 8 мая, авторы Пенна — Дэвид Эш, доктор медицины, магистр делового администрирования, профессор медицины и исполнительный директор Медицинского центра Пенсильвании по инновациям в сфере здравоохранения; Кристиан Тервиш, доктор философии, профессор операций и управления информацией в Wharton; Кевин Б. Махони, главный административный сотрудник системы здравоохранения Пенсильванского университета; и Рой Розин, директор по инновациям Penn Medicine, утверждают, что слишком часто организации обращаются к внешним консультантам, чтобы добиться изменений в системе здравоохранения. Уроки из других отраслей часто «переводятся в здравоохранение» так же легко, как если бы они были «переведены … на французский», пишут авторы, что приводит к неверно обоснованным рекомендациям.«Чтобы идентифицировать и эффективно решить проблему, вы должны быть готовы погрузиться в жизнь и попробовать разные вещи», — сказал Аш, ведущий автор статьи. «Гуру менеджмента и эксперты из других отраслей могут предоставить чрезвычайно ценный опыт, но именно врачи и медсестры объединяют энтузиазм и знания, необходимые для воплощения идей в жизнь и тестирования, в чем заключается реальная ценность».Команда Пенна утверждает, что решения по копированию и вставке, полученные из других условий, вряд ли будут хорошо работать в здравоохранении, потому что здравоохранение — это не одна проблема, а тысячи проблем.
Вместо этого они призывают больницы и другие медицинские учреждения рассмотреть возможность принятия четырехэтапного процесса проектирования для использования в специализированной среде здравоохранения.Четыре этапа, которые вместе помогают специалистам здравоохранения выявлять проблемы и своевременно находить более эффективные решения, включают: 1) контекстное исследование: понимание того, как все работает в настоящее время, и видение нюансов, которые упускают другие, благодаря погружению в работу; 2) определение проблемы: пересмотр того, что организация должна решать таким образом, чтобы избежать постепенного улучшения текущего процесса; 3) дивергенция: поиск альтернатив исходным решениям; и 4) быстрая проверка: быстрое тестирование критических предположений и предлагаемых решений с низкими затратами.
Авторы пишут, что каждый из четырех этапов процесса проектирования может применяться людьми, уже находящимися в учреждении здравоохранения. По их словам, преимуществом является то, что в отличие от многих отраслей, где лидеры мнений изолированы в корпоративных штаб-квартирах, многие лидеры мнений в организациях здравоохранения, включая врачей и медсестер, непосредственно взаимодействуют с «клиентами».«Иногда организации думают, что проще и эффективнее потратить большую сумму денег на стороннее решение в термоусадочной упаковке, когда знания, необходимые для выявления и решения проблем, уже есть в здании», — сказал соавтор Рой Розин, главный новатор Penn Medicine. офицер. «Миссия клиницистов — помочь своим пациентам, и они постоянно думают о способах улучшения оказания медицинской помощи. Если бы акцент сместился на создание и сохранение времени для сотрудников, чтобы они могли вносить изменения изнутри, мы могли бы увидеть внедрение более успешных решений. . "Авторы работали с командами в Пенсильвании, чтобы применить четырехэтапный процесс к ряду проблем оказания медицинской помощи, включая доступ к новым пациентам и частоту повторной госпитализации.
Работая над одним проектом, направленным на улучшение приверженности к лечению среди пациентов, выписанных после инфаркта миокарда, команда наблюдала за пациентами в течение дня, что позволило им увидеть, как долгая поездка на работу без доступа в туалет не позволяет одному пациенту принимать мочегонное средство. Погрузившись в опыт пациентов, команда обнаружила неадекватность более эффективных напоминаний как решения проблемы.
Наряду с методами быстрой проверки, позволяющими внутренним командам проверять предположения в течение нескольких часов или дней, такое понимание позволяет внутренним новаторам эффективно управлять изменениями в системах здравоохранения, вместо того, чтобы через месяцы или годы обнаруживать, что они инвестировали в неправильную стратегию.