Калбертсон и его сотрудники из Университета Восточного Кентукки и Техасского университета AM опросили более 200 сотрудников, которые только что завершили аттестацию в большом южном университете. Исследование опубликовано в Журнале психологии персонала.Сначала исследователи оценили целевые ориентации сотрудников:* Целеустремленные люди любят учиться ради обучения.
Они часто преследуют проблемы, несмотря на неудачи.* Целеустремленные люди, доказывающие свою эффективность, хотят доказать, что они обладают компетенцией для выполнения работы.• Целеустремленные люди, избегающие производительности, не хотят выглядеть глупыми.Исследователи выдвинули гипотезу, что два типа ориентированных на результат людей будут удовлетворены только оценками производительности, в которых они получили положительные отзывы, потому что отрицательные отзывы заставят их выглядеть плохо.
Но исследователи полагали, что обучающиеся целеустремленные сотрудники будут удовлетворены оценкой, в которой они получат отрицательную обратную связь, потому что эти люди будут рассматривать ее как возможность обучения.«Удивительно, но мы обнаружили, что люди, ориентированные на обучение, были так же недовольны оценкой с отрицательной обратной связью, как и люди, ориентированные на результат», — сказал Калбертсон. «Никто не любит получать отрицательные отзывы — даже те люди, которые не пытаются ничего доказать другим, а вместо этого просто пытаются узнать как можно больше».По словам Калбертсона, исследование показывает, что менеджеры должны проявлять осторожность при обратной связи с сотрудниками. Аттестация может повлиять на мотивацию, приверженность и производительность, о чем руководители должны помнить при оценке сотрудников.
«Дело не столько в необходимости отмены проверки эффективности, сколько в том, чтобы исправить то, что сломано, — сказал Калбертсон. «Вместо того, чтобы ограничиваться формальной оценкой эффективности, проводимой один или два раза в год, мы должны думать об управлении производительностью как о системе, которая связана со стратегией всей организации».Вместо того, чтобы проводить ежегодную проверку эффективности между руководителем и сотрудником, работодатели должны рассмотреть возможность сделать ее постоянным процессом.«Мы действительно можем извлечь максимальную пользу из системы», — сказал Калбертсон. «Но если мы собираемся проводить оценку только раз в год, мы не должны ожидать, что это сработает».
Основываясь на исследовании, Калбертсон предлагает несколько предложений, которые помогут менеджерам построить оценку эффективности:* Сосредоточьтесь на конструктивной обратной связи, а не на отрицательной. В то время как отрицательная обратная связь фокусируется на том, что сотрудник делает неправильно, конструктивная обратная связь вносит элементы для улучшения.«Отрицательная обратная связь — это не то же самое, что конструктивная обратная связь», — сказал Калбертсон. «Мы должны быть осторожны, чтобы отрицательная обратная связь была более конструктивной, потому что она может помочь людям попытаться стать лучше».* Будьте осторожны с оценками производительности, основанными на цифрах.
По словам Калбертсона, люди по-разному относятся к числам. Например, при оценке по шкале от 1 до 5 менеджер может поставить сотруднику 4 из 5 возможных. Менеджер может расценить это как положительную обратную связь, но сотрудник может посчитать это отрицательным, если он или она стремится на 5 из 5.«Вот где наши слова действительно сильны», — сказал Калбертсон. «Мы хотим убедиться, что сообщаем сотрудникам, даем ли мы хорошую оценку или описываем то, что необходимо улучшить».
* Избегайте «бутербродного» подхода. Этот подход возникает, когда менеджеры дают положительную обратную связь, затем дают отрицательную обратную связь и заканчивают положительной обратной связью.
«Иногда подход сэндвичей воспринимается как нечестный или неприемлемый для людей, — сказал Калбертсон.